España - ES
België - NL
Nederland - NL
France - FR
Europe - EN
Un supermercado chino en el que se entrega pescado vivo a domicilio en menos de media hora, donde los precios por unidad son más importantes que los precios por kilo, donde las etiquetas electrónicas de las estanterías determinan las ventas diarias y donde las cámaras ayudan a gestionar la superficie de venta: quien quiera comprender hacia dónde puede evolucionar el comercio minorista debe fijarse en China.
No es una tienda, sino un sistema
No porque todo sea fácilmente copiable, sino porque este modelo le pone un espejo ante los ojos al sector europeo de los supermercados. A primera vista, parece un supermercado. En realidad, es mucho más que eso: tienda, restaurante, cocina oscura, centro de distribución, plataforma de datos y experiencia de marca, todo en uno.
El concepto se conoce como Hema o Fresh Hippo, la nueva fórmula de comercio minorista de Alibaba. El cliente puede hacer la compra físicamente, encargar que le preparen productos frescos, comer allí mismo o hacer un pedido a través de la aplicación. Se realiza la entrega a domicilio en un radio de 3 kilómetros alrededor de la tienda, a menudo en menos de 30 minutos. Esto significa 12 minutos de «tiempo de preparación» en la tienda y un máximo de 18 minutos para la entrega. Hoy en día, más del 60 % de las compras de Hema se realizan online.
Esa cifra es importante. La tienda ya no es solo un punto de venta. También es un punto de activación: un lugar donde los clientes conocen la marca, los productos y el servicio, para luego realizar cada vez más pedidos online.
La tienda como máquina de logística
Una de las imágenes que más llama la atención está, literalmente, sobre tu cabeza: el sistema de transporte que discurre bajo el techo. Los preparadores de pedidos recorren la tienda con dispositivos portátiles, recogen los artículos de un pedido online y, a continuación, cuelgan las bolsas en una especie de cinta transportadora. Esta las lleva desde diferentes zonas de la tienda hasta el almacén situado en la parte trasera.
Ahí es donde la lógica del modelo se hace patente. Los artículos de alta rotación se encuentran en el almacén, cerca de los repartidores y del flujo de salida. Los artículos de cola larga se recogen en la propia tienda. De este modo, Hema combina dos mundos que en Europa suelen organizarse por separado: el supermercado como espacio de venta y el centro de distribución como máquina logística.
El pedido de un cliente se consolida en la parte trasera y, a continuación, se entrega a los repartidores que esperan en la parte trasera de la tienda. Así pues, la tienda no es solo un lugar donde los clientes hacen la compra. Es, al mismo tiempo, un almacén, un centro de preparación de pedidos y una plataforma de última milla.
También en este caso, la fuerza no reside en una única tecnología espectacular, sino en la integración. Alibaba construyó una tienda que, desde el principio, también estaba concebida como almacén de distribución para pedidos online. Ese modelo de «tienda más almacén» se ha convertido entretanto en un referente para otras cadenas de supermercados que operan en el comercio minorista instantáneo.
La aplicación de Hema es el nexo que lo une todo. Gestiona la experiencia de compra, el pedido, el pago y la personalización. La conexión con Alipay y Taobao refuerza aún más el ecosistema: el pago, el pedido, la repetición de pedidos y las recomendaciones comparten la misma base de datos.
Quien escanea un código de barras en la tienda obtiene al instante información detallada sobre el origen del producto. La tienda cuenta con wifi gratuito, de modo que esa capa digital se convierte en algo natural en el proceso de compra. La transparencia debe generar confianza: en la calidad, en la seguridad y en el origen de lo que el cliente compra.
Además, la aplicación utiliza los datos que Alibaba ha recopilado sobre el cliente para ofrecer recomendaciones personalizadas. Así pues, la tienda no solo tiene en cuenta lo que hay en la estantería, sino también quién se encuentra frente a ella. Y es precisamente ahí donde el «new retail» va más allá del omnicanal: se convierte en un ecosistema basado en datos en el que la tienda, la logística, el pago y el conocimiento del cliente se entrelazan.
Pescado vivo, limpiado y entregado en 30 minutos
El ejemplo más elocuente es la sección de pescado vivo. El cliente elige un pescado, tras lo cual se sacrifica y se limpia allí mismo. Esto lleva unos 10 minutos.
A continuación, ese mismo pescado, junto con otros productos del mismo pedido, puede estar en casa del cliente en menos de media hora. Incluso quien se haya olvidado de algo tiene un margen: hasta 5 minutos después del último pedido, el cliente puede añadir productos adicionales sin que caduque la promesa de entrega en 30 minutos.
No es un detalle sin importancia. Demuestra hasta qué punto la operación, la tecnología y la promesa de servicio están perfectamente coordinadas. En Europa, algo así suele parecer imposible. En China, forma parte del modelo.
Todo debe venderse hoy mismo
Detrás de esa frescura hay una disciplina férrea. Los productos frescos, sobre todo el pescado, se venden, en principio, el mismo día. A medida que avanza el día y la calidad disminuye visiblemente, el precio baja.
Ese principio de «venta en un día» limita las pérdidas y mantiene alta la percepción de frescura. Pero solo puede funcionar si los precios se ajustan de forma rápida y flexible. Por eso, las etiquetas electrónicas en los estantes no son aquí un simple artilugio, sino infraestructura.
Un empleado escanea el producto, el precio cambia y la etiqueta se actualiza. De este modo, la tienda puede aplicar descuentos a lo largo del día a los productos que deben venderse hoy mismo.
Precio por unidad, no por kilo
Una de las decisiones más llamativas es la fijación de precios. Muchos productos frescos no se venden por peso, sino por unidad. Un pescado es una referencia (SKU) con un único precio. Que pese más o menos importa poco.
A los minoristas europeos esto les resulta extraño. Estamos acostumbrados al precio por kilo, a la comparabilidad y al pesaje preciso. Pero ahí radica precisamente la fuerza del modelo chino: elimina la complejidad.
El cliente no tiene que hacer cálculos. El personal no tiene que pesar. La percepción del precio se simplifica. La operación se agiliza.
Hay excepciones: algunas categorías siguen vendiéndose al peso. Pero la tendencia general es clara: siempre que es posible, la simplicidad prevalece sobre la precisión.
La tienda como cocina
El «New Retail» no solo tiene que ver con la rapidez. También tiene que ver con el asesoramiento.
Las pantallas de la tienda muestran cómo se preparan los productos. La aplicación ofrece recetas y sugiere ingredientes adicionales. Quien compra pescado, recibe sugerencias de salsas o guarniciones. Quien hace un pedido, recibe la pregunta de si no se le ha olvidado algo.
El cliente tiene tres opciones: comprarlo y prepararlo él mismo, pedir que se lo preparen y llevárselo, o que se lo entreguen a domicilio. Además, puede comer allí mismo. Degustar, elegir, preparar, pedir y consumir se entremezclan.
De este modo, el supermercado deja de ser un simple almacén con estanterías para convertirse en una plataforma gastronómica.
Cocina oculta y centro de distribución bajo un mismo techo
La «dark kitchen» también adquiere aquí un significado diferente. En Europa, solemos pensar en las «dark kitchens» como instalaciones de producción independientes para la entrega de comidas. En este modelo, la cocina se encuentra dentro o junto a la tienda y está conectada al mismo tiempo con la distribución.
La comida preparada se puede consumir en el propio local, recoger o recibir a domicilio. La zona de venta, la cocina y las operaciones de distribución forman un todo.
Esa es la esencia del «new retail»: no se trata de añadir un canal online a una tienda ya existente, sino de diseñar un único ecosistema integrado.
Trazabilidad mediante código QR
La transparencia es otro pilar fundamental. A través de los códigos QR, el cliente puede consultar información sobre el origen, la producción y el procesamiento. En el caso de productos como el aceite o los alimentos frescos, queda claro de dónde proceden y cómo se han producido.
La comparación con la cadena de bloques surge de inmediato: todo está documentado, todo es visible.
En Europa, los minoristas llevan años hablando de transparencia y confianza. En China, esa información se vincula directamente al producto, a la experiencia de compra y al smartphone del cliente.
Pagar con la cara
También en la caja, la tienda cuenta con un fuerte respaldo tecnológico. Se puede pagar mediante reconocimiento facial. Las cámaras vigilan la superficie de venta y ayudan a prevenir pérdidas o manipulaciones. Los productos más caros se encuentran en zonas seguras.
El contraste con Europa es marcado. Allí, las pérdidas en los supermercados suelen rondar el 2 % de la facturación. En China, con este modelo, el hurto en las tiendas se controla de forma mucho más rigurosa mediante la tecnología, y el 0 % no es una excepción.
Esa diferencia repercute directamente en el margen. Y, por tanto, en la viabilidad del servicio, la plantilla y el precio.
6.000 m², 120 empleados
Las cifras hacen que el modelo resulte realmente impactante.
La superficie total es de unos 6.000 m². De ellos, entre 3.000 y 4.000 m² son espacio comercial propiamente dicho, con entre 6.000 y 8.000 referencias. En la planta de ventas trabajan unas 120 personas, sin contar a los repartidores.
A modo de comparación, durante nuestra visita se mencionó un ejemplo neerlandés: 250 empleados para 1.500 m². Aunque la comparación no sea exactamente igual, el mensaje sigue siendo claro: la operación china funciona con una lógica de eficiencia diferente.
La rotación de existencias también es muy rápida. En el caso de los alimentos frescos, ronda el día. Para el conjunto de la tienda, es de unos 7 días. Lo que entra debe salir rápidamente. El stock no es un colchón, sino un flujo.
Los datos determinan la distribución de la tienda
Esa eficiencia no surge por sí sola. La tienda se organiza en función de los datos.
Al abrir un nuevo establecimiento, el sistema analiza el barrio: demografía, entorno residencial, presencia de colegios, poder adquisitivo local y datos de compras anteriores. En función de ello, se adapta la distribución de las estanterías. No se trata de un entorno estático, sino de un modelo dinámico.
Por lo tanto, una tienda situada junto a un colegio sigue una lógica diferente a la de una tienda en un barrio residencial. Los productos más vendidos varían según la ciudad, el barrio y el perfil de los clientes.
Los acuerdos con los proveedores también se supervisan digitalmente. Las grandes marcas, como P&G y Unilever, pagan por la visibilidad y quieren aparecer en primera línea. El gerente de la tienda comprueba el cumplimiento tomando una foto y subiéndola. El sistema compara la realidad con el planograma y genera automáticamente tareas si los productos están mal colocados.
Las cámaras como asistentes operativos
Las cámaras no solo sirven para la seguridad. También dirigen el funcionamiento de la tienda.
La IA visual detecta cuándo se están agotando los productos, cuándo hay que reponer las estanterías o cuándo hay algo en el suelo. El sistema se lo indica al personal.
De este modo, el gerente de la tienda tiene que recorrer menos el establecimiento en busca de problemas. La propia superficie de venta se autoinforma.
Esto convierte al supermercado en algo más que un espacio físico. Se transforma en un almacén gestionado digitalmente con clientes en su interior.
Preparación de pedidos con códigos de ubicación
Entre bastidores funciona un preciso sistema de preparación de pedidos. Cada producto tiene un código de ubicación, por ejemplo, AC 0101. Ese código hace referencia a la categoría y a la posición en el estante. AC significa carne y aves, AP significa productos estándar, mientras que las frutas y verduras tienen su propia codificación.
Los preparadores de pedidos siguen esos códigos, escanean el producto y envían el pedido. Si una referencia (SKU) no se encuentra en la ubicación prevista, el sistema puede indicar que está en la parte trasera del almacén o que está reservada temporalmente.
Para los nuevos empleados, la interfaz muestra fotografías y detalles, de modo que puedan reconocer los productos más rápidamente entre innumerables variantes. De este modo, la formación se sustituye en parte por el apoyo del sistema.
La lección para Europa
Sería un error reducir este modelo a la tecnología. No se trata de etiquetas electrónicas, reconocimiento facial, códigos QR o cámaras con IA en sí mismas.
La fuerza reside en la coherencia.
Una tienda de 6.000 m² funciona con 120 empleados. Los alimentos frescos se renuevan en un día. El stock total se renueva en siete días. Las compras en línea representan aproximadamente el 60 % del total. La entrega se realiza en 30 minutos en un radio de 3 kilómetros. Los clientes pueden añadir productos hasta 5 minutos después de realizar su pedido. Las pérdidas se abordan de forma tecnológica, mientras que en Europa se registra una pérdida de facturación de alrededor del 2 %.
No se trata de cifras aisladas. En conjunto, describen un modelo minorista diferente.
Para Europa, la cuestión no es, por tanto, si podemos copiar Fresh Hippo tal cual. Eso no es posible. Los costes laborales, la normativa, el comportamiento de los consumidores, la privacidad y la densidad urbana son diferentes.
La pregunta correcta es qué elementos sí son trasladables.
¿Fijación dinámica de precios para los productos frescos? Sin duda. ¿Etiquetas electrónicas en los estantes como motor operativo? Lógico. ¿Mejor trazabilidad mediante códigos QR? Factible. ¿Una conexión más estrecha entre la tienda, la cocina y la entrega? Necesaria. ¿Planogramas basados en datos? Inevitable. ¿IA visual para la disponibilidad en los estantes? Solo es cuestión de tiempo.
China no muestra un futuro que Europa pueda copiar mañana. Pero sí muestra hasta dónde puede llegar el comercio minorista cuando la tienda, la logística, los datos y el servicio se diseñan desde el primer día como un único sistema. Y ahí es precisamente donde reside la verdadera llamada de atención.
